Gustavo Canavezzi 
As atividades de desenho de processo focam no desenho intencional de como o trabalho ponta-a-ponta ocorre, de modo a entregar valor, neste caso, cumprir adequadamente o eSocial. O desenho define o que a organização quer que o processo seja e responde questões como: “onde”, “quando”, “o quê”, “como”, “por que” e “quem” realiza o trabalho da chegada da demanda até sua efetiva entrega, ponta a ponta.
Um importante componente desta etapa é assegurar a construção de métricas e controles gerenciais apropriados para medição de desempenho e conformidade dos processos. Normalmente, em um ciclo de vida interativo de BPM, as atividades iniciais de desenho focam na padronização ou automação de atividades realizadas para um fim específico. Atividades de desenho mais maduras focam no redesenho ou transformação radical do processo com melhorias e incrementos de otimização.
O ato de desenhar o processo consiste em definir novas características para a criação de novos processos ou modificando os já existentes. O modelo do desenho deve representar a atual situação da empresa, denominada “AS-IS” (“COMO É”) e a situação que se deseja, denominada “TO-BE” (“COMO DEVE SER”).
Iniciada a coleta de informações e modelagem dos processos “AS-IS”, diante dos fluxos de trabalho, é possível começar a atividade de análise e mapeamento. Recomenda-se que o mapeamento tenha início na revisão das informações de entrada, pois facilita a criação de estruturas de trabalho que permitam à equipe alinhar, mais facilmente, as informações com as atividades a serem realizadas.
Isso significa que ao alinhar informações e atividades podemos perceber oportunidades óbvias e imediatas de melhoria da operação como por exemplo: atividades redundantes, fora de controle, sem sentido, que proporcionam pouco valor ao processo, handoffs ou retenções desnecessárias, etc.
A revisão das informações, coletadas na análise e realizadas no mapeamento, faz com que surjam oportunidades de melhoria imediatas, com baixo custo e rápida implementação; e oportunidades de melhoria invasiva, com alto custo e longa implementação.
Essas oportunidades, uma vez detectadas, devem ser claramente identificadas, definidas e conectadas às atividades afetadas por elas com a previsão do impacto provável de sua implementação.
Com a evolução do mapeamento, surge a necessidade de desenhar os processos. A abordagem inclui a representação do processo real e planejado, propiciando contexto para as atividades a serem realizadas, sob a orientação das políticas internas em uso, da execução de tarefas, dos dados e informações, de padrões e recursos, de objetivos e indicadores de desempenho.
Existem diversas maneiras de realizar um desenho de processos. É fundamental compreender quais desenhos são mais apropriados para a cultura e situação particular da empresa. O desenho vai além de resolver problemas ou atender a uma lista de desejos da área funcional, pois trata da mudança do processo para impactar positivamente no alcance dos objetivos do eSocial.
Processos são constituídos por um conjunto de atividades e comportamentos desempenhados por pessoas ou máquinas para atingir um ou mais resultados independentemente de onde as atividades são executadas. As atividades são mostradas no contexto de seu relacionamento umas com as outras a fim de propiciar uma interpretação de sequência e fluxo.
Os processos são iniciados por eventos e têm uma ou mais saídas que podem resultar na conclusão do processo ou handoff para outro processo. Uma área funcional, como o DP/RH, pode executar atividades para diferentes processos e são geralmente agrupadas por tipo de trabalho necessário para executá-las e são instanciadas e realizadas em uma ordem que promova eficiência.
Essa ordem é estabelecida por uma classe de serviços, formada pela política de escolha em relação à ordem pela qual as atividades são “puxadas” para serem executadas em um processo. Isso significa que alguns itens serão tratados de forma diferente, uma vez que eles já estejam em seu processo. A ideia é privilegiar itens de acordo com o perfil do risco associado.
Não se trata de priorização apenas, pois na classe de serviços, a pessoa responsável não recebe a atividade, mas a “puxa” para o processo, após comprometer-se em cumprir aquela tarefa.
Toda atividade iniciada deve ser, em algum momento, concluída. Ou seja, uma vez que a atividade esteja no processo, vai até que esteja pronta. Atenção para não retirar as atividades do processo antes do fim, pois esse comportamento prejudica as métricas.
Quando a pessoa for “puxar” uma atividade para dentro do processo, recomenda-se puxar a mais valiosa, por quaisquer critérios que você esteja utilizando na priorização, pois aumenta a previsibilidade sobre sua respectiva conclusão.
Previsibilidade é algo criado por ações realizadas hoje, que produzam maior impacto, para melhorar a previsibilidade amanhã. Existem relações entre o tempo de execução e o volume de trabalho que afetam o fluxo do processo.
Todo processo tem a entrada da atividade, que é a chegada da demanda, e sua respectiva saída relativa à conclusão da tarefa. É recomendável que as taxas de entrada e saída sejam iguais, ou seja, a taxa na qual as atividades entram no processo deve ser igual à taxa na qual elas saem dele.
Para diminuir o tempo médio de execução de uma atividade é preciso reduzir o volume de trabalho ou aumentar a vazão das atividades já concluídas, ou ambos.
O volume de trabalho deveria ser aproximadamente o mesma do começo ao fim do processo. Isso significa que o tempo de execução das atividades não deveria crescer ou diminuir. Ao limitar o volume de trabalho, a tendência é que haja equilíbrio entre as taxas de entrada e de saída.
Quando temos uma taxa de entrada maior que a de saída o volume de trabalho aumenta e o tempo médio de execução das atividades também. Se isso ocorrer, o volume de trabalho deve ser controlado com a coleta das métricas de fluxo que ajudam na elaboração de perguntas que orientam a mudança das políticas do processo. Após a mudança, os efeitos das mudanças sobre as métricas devem ser monitorados para verificar a eficiência das mudanças.
As classes de serviço são usadas para agilizar os processos, tornando-os mais previsíveis em relação ao tempo de execução e volume de trabalho. Para atender ao eSocial, mapeou-se as atividades do DP/RH que impactam diretamente no cumprimento desta nova obrigação, classificando-as em 3 (três) classes de serviços: 1ª) atividades críticas, 2º) atividades com prazo determinado e 3º) atividades padrão.
Atividade crítica é aquela que exige atenção imediata da pessoa responsável e tem prioridade sobre qualquer outra classe de serviço. Essa atividade é a 1ª na linha de prioridades.
Podem ser consideradas como atividades críticas:
- Afastamento
- CAT: comunicação de acidente de trabalho
- Apuração do ponto
Atividade com prazo determinado é aquela com data específica para sua conclusão. Essa atividade é a 2ª na linha de prioridades, ficando abaixo somente das atividades críticas e acima das atividades padrão.
Podem ser consideradas atividades com prazo determinado:
- Admissão
- Desligamento
- Alteração cadastral do trabalhador
- Alteração contratual do trabalhador
- Elaboração e fechamento da folha de pagamento
- Geração de guias: fechamento fiscal e tributário
Atividade padrão é aquela que não requer atenção imediata e não contém um prazo para sua conclusão. Ou seja, residualmente, as demais atividades são classificadas como padrão. Essa atividade é a 3ª e última na linha de prioridades, ficando abaixo de todas as outras classes.
Podem ser consideradas atividades padrão:
- Benefícios
- Aviso Prévio
- Recrutamento e seleção
- Treinamento e desenvolvimento
- CBO: definição de cargos
- PPRA
- PCMSO
O trabalho e a ordem das atividades em uma área funcional é chamado de fluxo de trabalho (micro), que é diferente do fluxo de processo (macro).
Fluxo de trabalho é uma agregação de atividades em uma área funcional com foco em eficiência. O relacionamento que cada atividade tem com as demais atividades executadas na área funcional é mostrada no fluxo descrito na modelagem.
Fluxo de processo é uma agregação das áreas funcionais com foco em agilidade na entrega do serviço. Processo está para atividade assim como fluxo de processo está para fluxo de trabalho.
O desenho, para ser efetivo, deve considerar o fluxo de processo e o fluxo de trabalho, pois é possível maximizar a eficácia do fluxo de processo e comprometer seriamente a eficiência de fluxos de trabalho. O inverso também é verdadeiro, portanto, a consideração do impacto de mudanças nos fluxos de processo e trabalho deve ser analisada cuidadosamente a fim de evitar problemas.
Desenhar processos é definir formalmente os objetivos e entregáveis, organizar as atividades e regras para produzir o resultado desejado. Para isso, é preciso entender os processos ponta a ponta, as áreas funcionais envolvidas e a maneira como as atividades são executadas nas áreas funcionais.
Isso é importante pois equipes que focam apenas em um dos níveis podem impactar ou prejudicar atividades em outros níveis. Por exemplo, é possível eliminar trabalho evidentemente desnecessário em certa área funcional que terá impacto em outra área adiante no fluxo do processo. Ou ainda, é possível efetuar mudanças em nível de processo que comprometa a capacidade de entregar um resultado em uma dada área funcional.
Com a compreensão de como o processo funciona e como as atividades são agrupadas e afetam atividades de outras áreas funcionais, o desenho pode considerar os diversos níveis e assegurar que a transformação será benéfica a todos.
O desenho do processo envolve a identificação e ordenamento das atividades na operação juntamente com os mecanismos de suporte, tecnologias e sistemas computacionais. O produto desse desenho é a criação de especificações para processos novos ou modificados pelo contexto da empresa.
Os processos definem o fluxo de atividades e o mapa de como as atividades operacionais contribuem para produzir o serviço desejado, definindo o que e como será feito. Poucos processos têm sido formalmente desenhados, pois a maioria das empresas evoluiu com o tempo para entregar produtos e serviços específicos.
Essa evolução tem como base a necessidade de “concluir o trabalho” e como o processo é dinâmico, a necessidade de “concluir o trabalho” tem exigido constantes mudanças no trabalho e no modo como é executado.
O desenho de um novo processo deve considerar atividades independentemente das áreas funcionais que realizam o trabalho, pois os processos têm natureza interfuncional. As considerações no nível do processo devem também ser visualizadas no nível onde o trabalho é alinhado com as áreas funcionais para execução das atividades.
Nas áreas funcionais, as atividades são combinadas para formar fluxos de trabalho. O desenho deve considerar mudança em todos os níveis, evitando que uma mudança gere algum dano num sentido mais amplo. A conclusão deve ser o desenho de uma nova operação construída para mudar iterativa e rapidamente a fim de acompanhar necessidades de mudanças futuras.
As mudanças podem incluir redução dos handoffs, assegurar que cada ação agregue valor ao processo e gerenciar entradas de dados próximas à fonte, dentre outros.
O desenho pode ser feito a partir de uma revisão pragmática da melhor prática corrente e das variações do processo em uso. Em seguida, desenha-se os controles de processo e guias para assegurar a execução da melhor prática e reduzir ou eliminar erros, exceções e variações.
A cultura da empresa influencia diretamente seus processos, incluindo como o trabalho é executado e o que motiva os colaboradores para o trabalho. Esses fatores culturais podem levar a consequências não intencionais quando novos processos são implementados.
A compreensão da cultura é essencial no gerenciamento de mudanças, pois as atitudes vão mudar à medida que progride o desenho e a implementação, exigindo monitoramento contínuo sobre a interação entre cultura e processos.
O desenho do estado futuro, “TO-BE”, deve considerar as realidades do estado atual e os problemas e oportunidades que existem, além de considerar as regras internas, tempo de execução, volume de trabalho, realidades políticas, padrões corporativos, requisitos de reportes, requisitos de auditoria, dentre outros.
O escopo do desenho determinará a natureza da transformação, pois se for interfuncional, tratando o processo ponta a ponta, então a mudança será de natureza mais estratégica e irá demandar um compromisso de longo prazo, como no caso do eSocial.
Se a natureza da mudança estiver relacionada à solução de um problema específico, o escopo é reduzido e normalmente centrado nos fluxos de trabalho. À medida que a empresa amadurece em gestão de processos, o método se torna padronizado, orientando as equipes a empregar esforços continuados dentro do padrão.
Um método padronizado deve ser monitorado para garantir que seja seguido e o trabalho se encaixará como um todo, onde as pessoas conseguirão entender qualquer modelo ou informação dada.
O objetivo é eliminar problemas e aumentar eficiência, por meio de tentativa e erro. A otimização deve ser vista pela perspectiva dos trabalhos que antecedem e sucedem no fluxo de trabalho da área funcional, além de ser testado seu impacto no processo e no trabalho em sequência fora da área funcional.
Quando uma mudança puder ser direcionada a não causar dano e até mesmo melhorar outros componente operacionais, estará pronta para ser levada a um nível maior de detalhes.
Os problemas identificados devem ser tratados e eliminados em suas causas. Deve-se avaliar como eles ocorrem e definir as características que determinam um erro ou problema no “ponto de quebra”, que são lugares no fluxo de trabalho onde erros e problemas são percebidos.
Essas características são usadas para conectar as atividades predecessoras no fluxo para determinar como os problemas iniciam e depois evoluem. Com essa compreensão, muitos problemas podem ser eliminados.
Caso a causa esteja fora do escopo do desenho, será necessário observá-la e então desenhar uma maneira para mitigar o problema, assim que as informações cruzarem a fronteira do escopo do desenho. Isso demandará tempo e custo, mas será bem menos oneroso corrigir o problema na fronteira, onde começa, do que mais tarde ao final do fluxo de trabalho.
As oportunidades de melhoria devem ser endereçadas no novo desenho com a definição das mudanças necessárias e a mudança para comportar as oportunidades. A medição de desempenho deve ser inserida no fluxo de trabalho para medir os benefícios e reportar o benefício esperado em comparação ao benefício alcançado.
Após o desenho não apresentar mais trabalho desnecessário, os problemas de operação terem sido eliminados ou mitigados, e as oportunidades de melhoria sido aproveitadas deve-se agora definir os requisitos que o tornariam o mais ideal possível dentro das restrições existentes.
Ao desenhar um estado futuro para a empresa, deve-se criar um modelo ideal, “TO-BE”, na sua totalidade, de uma só vez, mesmo que não seja possível sua implementação naquele momento. Com isso, é formado um bom alvo final que definirá a base para a mudança.
Os vários desenhos intermediários vão direcionar a estado ideal possível a ser implementado e realizado. Cada desenho resolverá um problema e adicionará um estágio de transformação. Cada evolução será construída sobre a base das que foram construídas e implementadas anteriormente. Dessa forma, a empresa poderá progredir pela jornada traçada no modelo ideal.
É importante ressaltar que o desenho-alvo do estado final nunca será alcançado, pois no gerenciamento evolutivo o futuro é contemplado continuamente e o desenho “TO-BE” é ajustado para aproveitar constantemente melhorias e ferramentas.
Como o alvo do estado final está em constante mudança, a forma e o caminho traçado para o processo evoluem constantemente, permitindo que a empresa controle constantemente a direção das mudanças enquanto compreende a situação e os motivos daquela direção.
Três questões devem orientar a implementação da otimização sustentada por melhoria contínua:
1ª) Como o trabalho pode ser feito com mais eficiência?
2ª) Como a operação pode ser feita com mais flexibilidade?
3º) Como a operação pode estar preparada para mudar rapidamente?
Um processo adquire vida quando métodos, pessoas e tecnologias operam em conjunto. Bons processos consistem de métodos otimizados, pessoas preparadas e tecnologia apropriada.
No caso do BPM para o eSocial, deve-se incluir os serviços do DP/RH, que não transformam diretamente a matéria-prima em produto. Desse modo, não se pode simplesmente apresentar um modelo de uma versão adaptada do processo para manufatura.
O desenho do processo para serviços, como o das atividades do RH/DP, é uma atividade de planejamento e organização de componentes de serviços, centrado em pessoas, para melhorar a sua efetividade com a interação e a experiência entre o responsável pela atividade e a pessoa que recebe os resultados.
Normalmente, o processo de serviços é complexo, pois as partes podem interagir de maneira não linear, já que não se trata apenas da somatória das partes. Nessa interação as partes criam um processo cujo comportamento é algumas vezes difícil de predizer.
As pessoas envolvidas no processo são os elementos mais complexos do processo. A importância do DP/RH, tanto em termos da natureza de suas atividades quanto no cumprimento do eSocial, requer que as atividades sejam adequadamente desenhadas para permanecerem efetivas. Analisar, modelar, simular, desenhar e implementar processos para serviços exige maior cuidado e esforço.
Desenhe tudo tão simples quanto possível, mas não simples do que isso. Criar coisas simples tem direcionado iniciativas e processos, pois orienta o foco ao básico, simplificando processos para permanecer centrado nos objetivos da empresa. Muitas vezes, operações introduzem complexidade desnecessária que não se transforma em melhores serviços, aumentando o custo das operações e diminuindo o tempo de resposta, tornando mais difícil a transformação em uma época que exige mudanças rápidas.
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